專家型員工是一個公司的寶貴財富。公司管理者要努力找出那些埋沒在各個部門中的專家型員工，把他們組成一個精英網路，讓他們感到尊重和重視，激勵他們分享自己的專業知識和技能。在很多公司，德才兼備的領導人才就是從這樣的群體中湧現出來的。
在小企業中，誰是專家一目了然。問問經理在出現特別棘手的問題時他會求助於誰，或者問他把極具挑戰性的任務分配給屬下時他們都向誰請教，經理肯定會不假思索地報出一兩個人的名字來。
然而，在大中型企業中，專家型員工卻經常被埋沒。儘管這些專家的上司和周圍的同事確實知道他們的才能，但專家們往往都習慣於獨來獨往。在與其他部門的人員交往時，他們可能比較挑剔，而企業的高層領導一般也不認識這些專家。
如果專家型員工不進行跨部門的交流互動，企業就不能充分利用他們的專業知識來促進主要的業務專案的發展。而專家型員工之間若不互相交流資訊與見解，企業就不能實現創造性的協同合作。如果領導不知道本組織內誰是真正的專家型員工，那麼這些人才就被埋沒了。在一些團隊和工作小組中，這些專家型員工原本可以利用自身的知識幫助企業創造價值，卻因為他們沒有知名度而被團隊忽略了。
成立專門小組是企業可以用來解決此類問題的途徑。在任何企業的任何小組中，你都能看見專家型員工參與廣泛、自由的討論，這些討論超越部門的界限，緊緊圍繞問題展開。這種情況很好，但要形成一個“智慧網路”(即由充滿智慧的人才組成的網路)並使其最大限度地發揮作用，企業則必須挖掘出這些專家型員工。通過關注各個小組的動向以及向各個經理詢問誰是真正的專業人才，企業便能找出各個領域的專家型員工，並充分利用他們的優勢為企業創造價值。
尋找專家的四步
為了找出專家型員工，企業需要一個“專家鑒定人”??這個人必須獨具慧眼，能將專家從幕後推到臺前，讓專家與他人進行交流。這個鑒定人還必須熟知企業的運作方式。
一旦確定了專家鑒定人，企業便可以著手開展以下這個“四步走”策略：
第一步，找出誰擁有與企業的商業目標相關的專業知識。這並不困難，例如可以向各相關領域的經理詢問以下問題：當出現具體問題時，你會求助於誰？在你的團隊之中，對於某個具體的課題誰瞭解得最為清楚？當你團隊中的其他人遇到難題或需要完成一項頗具挑戰性的任務時，他們會求助於誰？
第二步，確定哪些專家善於溝通及傳授知識。在某一課題中知識淵博的人，即使願意也並不一定就能將自己的知識傳授給他人。當然，也有一些人很樂於向同事或其他缺乏經驗的人傳授知識與內行經驗，並介紹最理想的做事方法。
第三步，找出這些人當中誰積極地參加團體或其他的專門小組的活動。有些專家有較深的門戶之見，他們不太願意與他們部門以外的人分享知識。還有一些人則不知道有這樣的小組存在，或者缺乏參加這些小組的動力。所以，優秀的專家會仔細玩味在這些小組中進行的經驗交流。他們抓住時機與各類人士交流資訊與見解，進行辯論，並與其他專家一起創建新的方法。這一步要做的就是找出那些全身心投入的專家。
第四步，找出具有領導能力的專家。
一些專家並不僅僅是小組討論的參與者。他們能促進討論，並提供資源。這些領袖型專家督促他們圈子裏的人想出更好的新點子。他們努力獲取小組所需的額外新資訊或招募新成員。此外，他們還能提請決策者關注他們小組提出的某些建議。
這四個步驟中找出的所有人才對“智慧網路”來說都具有價值。當然，每一步找出的人才都比前一步更具價值。那些領袖型專家可謂價值連城，他們促進小組目標的實現，將金點子變成實際的專案或計畫。
不同的企業有不同的方式找出專家，可能並不一定遵從這個“四步走”策略，但是各種方式都殊途同歸。例如，BPAmoco公司有一個名為BPConnect的專案，其目的就是建立一個有關企業內部專家的黃頁電話簿。該公司把其知名專家列入一份名單，並要求有專長的員工將他們自己也添加進去。公司的這一舉措使得員工在某一方面需要幫助時能更容易找到合適的人選。僅在第一年就有10000名員工使用了這個系統。更重要的是，這一專家名冊使企業領導人知道了公司裏誰是哪方面的專家。當然，各部門的負責人都知道自己部門裏誰是專家，但在BPAmoco這麼大的企業裏，一個部門的負責人可能並不知道其他部門裏誰是專家。
在專家中發現未來的領袖
如果能找到各個領域的專家，並讓他們持續、高效地向企業貢獻自己的學識，則企業將從中受益良多。
跨部門的經驗交流帶來真知灼見。當你知道誰是某個關鍵業務領域的專家後，你就能更好地幫助他們與相關人員分享專業知識，而雙方的知識可以互補。換句話說，一個善於向國外客戶銷售產品的專家與一個善於向國內客戶銷售產品的專家之間可能並沒有交往，他們的日常工作過程也沒有共同點??因為他們各自客戶的需求大相徑庭，運作的環境也迥然不同??但是，兩個專家都對各自的客戶服務有很深入的見解和經驗，如果他們能碰頭並討論有關客戶服務的事宜，他們可能會找到更好的方法來管理這個過程。
能找到未來的領導人。找出專家的過程也使企業有機會發現尚未被發現的領導人才。專家當中至少有一部分是達到第二、第三及第四步策略中的要求的。由於他們全神貫注地投身於自己的專業領域，所以在他們自身的小圈子以外，可能沒人意識到他們潛在的領導才能。因此，發現專家的這個過程能幫助一些本來一直默默無聞的人從幕後走到臺前。當然，有些人可能就喜歡默默無聞，他們並不想佔據領導職位。這樣也行，因為有些人確實做專家比做領導更合適。然而，既有專業特長又有領導才能的人是極具價值的，企業應該找出這些人並培養他們成為領導。
能留住高素質人才。找出專家本身就是一大益處。讓員工知道公司的領導重視他們的才能，並希望讓他們人盡其才，這樣可以給員工帶來積極性。專家總是供不應求的。如果沒有人重視他們的才能，他們很可能會跳槽去其他更加重視他們的企業。而如果把這些專家確定為一個精英團體，那他們就會感覺受到了賞識，實現了自我的價值。
組團成網人盡其才
一旦企業知道了誰是專家，他們就需要創造途徑來幫助這些專家在適當的時間、適當的地點與他人分享知識。企業如果能形成一種網路化運作的文化，引導專家加入適當的團隊，就能使這些專家持續、高效地為實現企業重要的商業目標作出貢獻。
一家跨國公司在美國德克薩斯州達拉斯市的辦事處有一名銷售經理，該經理在與一個大客戶聊天時獲悉該客戶有興趣投資泛亞地區的企業。該銷售經理知道他們東京辦事處的首席財務官是這方面的專家，就給那名財務官打電話要求幫助。這位東京專家說這事聽上去是個挺有趣的機會，並要求達拉斯這個銷售經理用電子郵件告訴他有關這個客戶及這個商機的其他資訊。這個銷售經理按要求發了郵件，然而他收到的回饋僅僅是一個很草率的便條而已。顯然，這個東京專家很謹慎，因為這名達拉斯的銷售經理的做法打破了常規。如果達拉斯的經理要求東京專家提供與他產品領域相關的銷售數據的話，這位東京專家可能也會給予答復，但這個有關海外投資的幫助要求始終使這名首席財務官覺得不妥，他很不習慣在美國工作的經理向他詢問有關在東京投資的事情。他看不出向這位銷售經理提供資訊會對東京辦事處或整個公司有什麼直接的好處，並且他感到用這種前所未有的方式與別人分享資訊十分不自在。
要克服這樣的抵觸情緒也不難。首先，企業必須建立起相應的途徑，為他們提供幾種方式，供他們選擇，以便找到要找的人，與要找的人進行溝通並建立聯繫。在許多企業裏，要獲得專家的幫助，必須向這名專家的上司甚至其上司的上司層層請示，而且可能在提出請求後隔很久才獲得回復。
第二個方法是，鼓勵現有的小組及網路成為專家分享知識的場所。這些小組變成圍繞關鍵商業目標而形成的“智慧網路”後，自然會吸引各個領域的專家加入這個網路，他們就能有意識地交流了。
當專家們浮出水面，廣結人脈，為人所知並身居要職後，他們就比埋沒在自己部門裏的時候更能有效地傳播知識。由於知名度與影響力的上升，他們能更好地幫助別人學習，也會有更大的動力與別人分享他們的知識。
但是，智慧網路不是按職能或部門劃分而成的專案小組或其他類型的正規團隊。智慧網路往往都是自發形成的，而且也不怎麼受一般團隊的條條框框的束縛。它之所以有能力創新，能夠承擔風險，就是因為它游離於一般的團隊以外。智慧網路能不受限制地跨越眾多界限，聚集起平時很少走到一起的專家。通過從專家型員工那裏獲取真知灼見，企業可以加倍實現自身的價值。
儘管將來自不同部門、不同文化及不同年齡層的人集中到一起構成一個多元化的網路十分重要，但對各類專家的素質進行適度整合也同等重要。具體來講，智慧網路裏的專家必須至少具備以下各項素質中的一項：有能力與其他領域、部門、事業部和辦事處的人員進行定期交談；有必要的聯繫管道及能力，向公司管理層提出智慧網路中得出的建議；具備綜合意見、解決分歧及促使團隊達成共識的才能；極具創意，有能力以不同的觀點和角度看問題；有能力引導討論並協調“頭腦風暴”會議的召開；勇於承認失敗，總結經驗教訓，在團隊協作時能拋開個人觀念，智慧網路的影響力可以駕馭，但不應加以控制。企業已具有足夠多的高效的專案小組，所缺少的正是這些高度創新性的多元化網路。 |
